美国花旗银行成功的秘密

美国花旗银行成功的秘密

美国资本经济的领头羊花旗银行的前CEO总裁桑迪·韦尔在他的自传中回顾了花旗的成长过程，从中我们可知资本经济的内部运行规律.美联储前主席格林斯潘对他的评价是:“桑迪·韦尔是完美的变革者,本书以独特的方式生动地描绘了现代金融服务业的巨变。”.而通用电气前CEO杰克·韦尔奇对桑迪本人的评价更能说明资本经济泡沫的成因,他的评价是:“桑迪·韦尔是那种用空气赚钱的人,他的经历如神话一般让人不可思议。”.下面是桑迪的自述:

我能够概括并写下许多或许对别人有用的商业及人生经验。我会清点金融服务业和花旗集团未来可能的走向，并详细描述一些最重要的人生经验。我在管理和获得效率方面颇有感悟。除了与商业有关的经验以外，我最重要的心得之一是回报社会，为别人树立支持慈善和公共机构的榜样。

让我从金融服务业和花旗集团的远景开始。我对金融服务业的前景极度乐观，认为该行业将继续与技术、电信和医疗一起成为全球经济的增长领域。金融企业使得产品和服务的生产能够转移到世界上成本最低的地区，因此在改善全世界的福利上发挥重要作用。生产向低成本地区的转移能够创造就业机会和收入，继而刺激中产阶级社会的形成。新的更具购买力的消费者更能够买其他地方的产品和服务，包括来自发达国家的。有人指责资本家会破坏这一机制，但我认为追求经济效益对发展中国家和成熟国家都有好处

自柏林墙倒塌以来，全球贸易和资本流动激增。金融企业从中收获巨大的利益，因为银行和其他金融机构面临客户融资和咨询服务的强劲需求。如果全球经济继续扩张，金融企业将继续教育和帮助那些有储蓄和投资需求的个人和企业。

但我要提醒人们，不应该想当然地认为、经济会持续增长。任何阻碍世界团结为一体的事物都会对世界的未来走向产生威胁。因此，文明社会必须打败恐怖主义。虽然这需要时间，但我相信恐怖活动会得到控制并被最终打败。在更为实际的层面上，我不知道我对金融服务业前景的乐观是否适用于所有公司。只有较少的金融企业有足够的竞争优势在海外获得增长。同时，过剩的服务能力会不断降低利润率，只有那些拥有强大的综合实力和品牌实力的公司才能出类拔萃。

我认为合并将继续成为影响金融服务业的主要力量之一，这已经是长期以来的热门话题。许多公司的规模太小，负担不起新技术的昂贵成本，也无法承受收入的波动。为了战胜这些挑战，把握全球机会，许多现在指从事单一业务的公司需要与其它类型公司合并，成为更大、业务范围更广的公司，就像花旗集团公司一样。

拓宽业务最明显的行动大概会发生在证券业。我以为美林、摩根士丹利和莱曼兄弟这样的公司有一天会与商业银行合并。我并不是说独立的证券业会消失（比如高盛就有意保持集中的业务战略），但我以为在证券公司和其他金融企业之中，狭窄战略的生存空间将越来越小。

在所有服务业当中，似乎只有财产和意外保险公司扩展业务的前景不乐观。热衷于法律诉讼的美国司法系统给这些公司造成沉重的法律负担（比如与石棉有关的法律诉讼），法律诉讼打击了它们的股票价值，给他们的财务状况带来了挥之不去的风险。这些问题使许多公司几乎不可能以不伤害股东利益的方式进行多样化经营。

监管也是热门话题。在2000～2003年熊市之后的管制行动中，监管者对金融企业施加了新的限制。虽然监管的加强在许多方面是有道理的，但最近的监管规则抑制了金融业短期内的利润增长。人们或许应该预见20世纪90年代的放纵之后监管的加强。数十年来，牛市之后监管都会加强。从1982年持续到2000年的牛市是美国历史上最大的牛市，产生了大量的企业放纵行为，需要得到处理。因此，牛市的放纵必须被足够严厉的监管氛围所取代，使企业行为重新受到约束。

现在，监管或许向严格的方向走的太远了，但我们会相信系统会恢复平衡。为公司治理设立新规则的《萨班斯-奥克斯利法案》改变了美国企业界的基调，在世通和黯然这类具有破坏性的欺诈行为曝光之后，帮助重塑了投资者的信心。该法案提醒企业管理者将公司声誉至于风险之下的危险性，明确规定公司管理者对公司财务报告误导投资者的情况负有责任。执行新监管规则的成本给企业造成了沉重的负担，我相信国会和监管者将逐渐修改一些过于严苛的条款。

联合与监管毫无疑问将是影响金融服务业的俩个最重要因素，但我认为在接下来的几十年里全球化将继续成为首要的挑战。金融企业进行全球化的记录好坏参半。20世纪80年代，大商业银行过于激进，面临欠发达国家对债务违约所造成的巨大损失时，它们不得不放弃全球化梦想。这一问题在20世纪90年代消失了，但只有很少的商业银行认真的重返国际业务。

例如，在美国，除花旗银行以外，似乎只有美洲银行和J·P·摩根对全球战略感兴趣。业内其它公司只采取以美国为中心的战略。其它国家也有一些由全球思维的银行，比如汇丰银行和瑞士联合银行，但只有很少的公司能看到本国或本地区以外的市场。

与商业银行相比，投资银行面对全球化挑战表现的挺好，但也仅限于较为狭窄的业务模式。这些公司现在知道，它们的客户希望它们在咨询和承销服务之外，提供更多商业银行的服务，尤其是信用服务。这正是我认为许多证券公司必然会寻求的与商业银行合并的最主要原因。

对于这样一些竞争的画面，我对花旗银行所处的地位非常满意。20世纪90年代中期，我们公司的全球化地位是落后的，但我们迎接这个挑战，建成了地位卓越的全球金融服务公司。我们学会了成功获取全球增长的最重要经验:在全球市场上，必须与了解当地文化与商业氛围的强大伙伴合作。花旗在全球一百多个国家的全球业务是依赖当地员工建成的，激励和控制机制则集中管理。在其他公司踌躇不前的时候，花旗集团已经获得了宝贵的经验，发展了领导和竞争优势。

新兴市场业务将持续多年推动花旗集团的利润，继续拉开与竞争者的距离。在大部分发达国家，与金融服务业相关的经济份额通常超过20%,但在发展中国家，这一比例大大落后，随着这些新兴市场的成长和稳定，历史已经表明，金融业的增长整体上将超过经济的增长。

目前，花旗集团大多数新兴市场业务只占当地市场份额的2%～4%。我们刚刚开始着手提高市场份额。如果策略得当，在当地市场和我们所占市场份额的双重增长下，花旗集团将经历引人注目的增长。虽然新兴市场现在已经占花旗银行利润的近30%，但我预期它的增长速度将比在发达国家的业务增长快许多倍。亚洲和东欧地区的机会尤其吸引人。挫折不可避免，但花旗集团的规模和多样化将是他有能力为股东抓住巨大的潜在机会。

除了全球规模以外，花旗集团还有与其他与众不同之处。它的管理从长期以来是一个团结的团队，知道如何高效的、有条理的执行管理。员工持股文化已经深深扎根，鼓励管理人员以股东的角度思考，着重长期业绩而不是短期行为。

我坚持认为，在进入更具风险的业务之前，要先奠定稳定持续的利润基础，现在，花旗集团拥有健康的利润来源，这有助于公司推动战略计划。花旗集团还集合了金融服务业中最广泛的分销网络。最重要的是，公司的非凡之处在于其创建以来的业绩：年利润达到200亿美元，七年内增加了三倍多，股东利益回报率持续超过20%。从规模、经营范围和整体利润来看，花旗集团仍然是无可匹敌的。

我希望我所留下的影响之一就是对变化保持开放的态度，以及公司领导层应该创造性的思考如何建立股东价值和帮助公司增长的精神。例如，查克·普林斯就懂得，花旗银行在收购问题和如何进行适当的业务混合上不能保持僵化的的观点。毫无疑问，收购对未来的增长不会再起到过去那样的作用，花旗集团已经大到任何收购都不可能对它的业绩有巨大影响的地步了。相反，公司现在必须保持独特的地位，通过有机的混合获得增长。这意味着花旗集团将必须不断的进行创新，寻找非传统的增长方式。除了对收购的独特思考之外，花旗集团最近进行了俩次引人注意的退出行动，出售了资产管理和人寿保险业务。当公司宣布这俩次行动时，一些观察团立即暗示我对这次行动不满意，它们意味着我在职业生涯的大部分时间推崇的多样化金融服务模式的终结。

这些猜测完全错误，这些人没有看到花旗集团只是跳出了这些产品的生产。公司仍然在进行这些业务，不过只是作为分销者而已。我支持这些决定，并希望通过退出生产环节，花旗集团能够释放出资本，将之重新分配到回报更高的业务，同时提高分销网络，并将出现利益冲突的风险最小化。这些行动能帮助公司更好的为客户服务。

把握集中管理和地方自治的平衡。这个问题很棘手，是花旗集团正在面临的问题。为了最大的发展全球业务，花旗集团需要强大的负责任的本地领导人，因为大部分业务是不可能从几千里以外管理的。而且，公司必须加强内部互动，推广在其他地方已经获得成功的产品，而不是在每个本地市场重新开发。建立这一平衡仍然是进行中的重要任务，或许还会一直进行下去。

努力模仿别人通常是不管用的。我从来不模仿通用电气的杰克·韦尔奇，反之亦然，加入模仿对方，我们都会成为失败者。重要的是要让别人玩你的游戏，就像成功的体育团队那样。我是在20世纪80年代在美国运通度过的那几年学到这些的。我发现自己处于一种陌生的公司文化中，我的管理风格与这家公司的信条完全冲突，我也从未获得影响公司经营的资本。当你对自己的情况完全失去控制时，一切将变得索然无味。通过获取翔实的信息来培养良好的直觉也是必不可少的。有效的领导者熟悉他们的行业和竞争者的一切，而且能够比别人更快的抓住机会。我总是饥渴的阅读，不断从别人那里获取信息，学习如何更好的管理公司以及我不懂的业务。我不段主动与业内人士建立联系，这经常会带来高回报的交易—我遇见格里·蔡15年后收购了普莱莫瑞卡公司；我认识哈维·戈卢布和埃德·巴德10年之后收购了希尔森和旅行者；在提出建立花旗集团的想法时，我与约翰·里德认识了25年。我喜欢在公司里四处走动，与员工互动，不断提问。

仅有良好的直觉不一定会意味着成功，但直觉与获得支持的能力加在一起就是强大的武器。多年来我和我的同事坚持建立团结的团队和有效的管理风格。我总是与管理人员建立非正式的互动方式，并努力建立私人关系。我很幸运，琼妮有兴趣在这一点上支持我，愿意参与公司的活动。她帮助我建立了正确的基调，并且我们对员工的兴趣是真诚的，如果不认真投入，是很难建立私人的文化氛围的。我们建立了一种家庭式文化，邀请员工的配偶参与进来，因为我们要让员工获得家庭伴侣的支持，并让他们的伴侣知道他们为什么而奋斗，这是很重要的。

我还推广员工持股，并坚持只要管理人员还在公司工作，就不得出售大部分股份。非正式的互动和员工持股文化为员工提供了强大的激励，促使他们团结合作，为出色的业绩和和公司的长期成功而努力。

与大多数人反向而动也对成功有很大帮助。我在20世纪70年代就是有名的聪明的收购者，喜欢收购陷入困境的竞争对手，我能看到他们的内在价值。同时，我们的大多数竞争对手却非常短视。同样，我后来在普莱莫瑞卡和旅行者看到了机会，而他们是别人不敢碰的。我总是努力预测行业的未来，从而领先于别人辨别出机会。总的来说，良好的直觉、逆向思维、迅速行动的能力和强大而团结的团队都是所有企业领导人应该看重的优势。同时，我和我的同时还努力控制经营风险。外部人或许认为我们进攻性的收购和扩张公司的行为是在赌博，但我们小心的以一种保守的方式管理着日常经营。实际上，我们太保守了。我总是坚持维持稳定持久的利润，确保不过度欠债，以免给股东造成风险。我们把保持低成本结构和强大的资本实力放在优先地位，以在行业面临压力时保持灵活性。我们从来没有出现以某个可接受的速度增长而不得不用尽一切资本的情况。有效的报告工具让我们实时掌握每个业务的关键驱动因素。监视每天的收入变化能帮助我们近早的发现反常的状况。

当然，人总是会犯错。当事情出错时，找出判断上的错误、改正并继续向前走是非常重要的。我见过许多CEO因为对未来报一尘不变的看法而失败。对行业的未来有观点是好的，但有效的领导者应该知道如何辨别环境或法规的变化。我总是坚持“知道自己向市场要什么，但不要愚弄了自己”的原则。不纠缠于过去的错误或失败也十分重要0

本质上讲，我善于开导自己走出挫折，说服自己相信失望过后总会有好事发生。不论我有什么别的性格缺陷，这个特点是我具备了不断推动公司向前的韧性。

对于如何进行有效的收购，我也有一些建议。毫无疑问，一项收购能够带来如下三点之一：1.能够整合一家公司的现有任务，带来成本节约和效率；2.能够增加产品种类和多样性，从而提升向客户提供的价值；3.能够带来管理人才。在谈判中，避免绝对的追求最便宜的交易是明智的。让出售方对交易感到满意是更好的选择。当你建立一个公平收购者的声誉时，别人更有可能把你当做潜在的收购者认真考虑。

同样，高效的企业家了解竞争者，这样，在收购时机到来时，他们知道如何打动对方。

虽然不过分追求低成本的收购很重要，但我认为发起收购的公司在处于优势地位时进入谈判的效果最好。多年来，我们公司保持良好的资产状况，进行深度管理，并享有成功收购整合的声誉。这些优势，加上上涨的市值，成为我们进行增值收购的资本。另外，我们避免过度举债，这样，万一错误的估计了新的合作伙伴或者经济形势出现意外的恶化，我们还有能力继续支撑下去。我还努力确保我们的人接受被收购公司的管理人员，强调必须怀着尊敬对待他们，而不是把他们看做失败者。当收购者把收购对象的人员当做低等人时，几乎一定会引发问题。

为了给股东创造价值，收购必须满足高度的财务要求。收购应该能够带来强大的利润前景，收购方的管理层必须相信收购将带来不俗的收入增长。我总是坚持一项收购绝不应降低公司整体权益回报率。这一要求使我们坚持一项比金融教科书还严格的标准。实际上，传统观点认为，当回报率超过资本成本时，一项投资就是可接受的，这一规则比我们坚持的标准宽松的多。